Albero-kuhni.ru

Доходы и заработок
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Оптимизация работы с клиентами

Как оптимизировать процесс продаж, торговли и работу магазина

Продажи – это обычный акт передачи товара или услуги от производителя/посредника непосредственному потребителю/посреднику. В рыночной экономике процесс покупки сопровождается переходом денег от покупателя к продавцу. Стимулом для работы производителя или посредника является прибыль, которую он получит в результате сделки. Но прибыль похожа на женщину – ветрена и изменчива. Как с этим бороться? Вам потребуется оптимизация продаж, которая развернет денежный поток в вашу сторону.

Структура процесса продажи

  1. Привлечение. Чтобы люди что-то купили, их нужно привлечь. Для этого их нужно проинформировать про качества товара, показать его ценность, донести ценность продукта для конкретного человека. Делается это с помощью нескольких инструментов – разные виды рекламы (наружная, медийная, в интернете), использование возможностей SEO (продвижение сайта в интернете), холодные звонки, целевая рассылка предложений, участие в выставках и другие.
  2. Продажа. Непосредственная продажа товара, услуги, блока информации клиенту. Акт купли-продажи может произойти в традиционном магазине или посредством виртуальной площадки. Отдельного внимания заслуживает искусство продаж оптом.
  3. Сервис. Дальше следует обслуживание клиента. На этом этапе составляется и выставляется счет, происходит процесс доставки товара или отгрузки оптовых грузов. Гарантийные обязательства производителя или продавца.
  4. Развитие. Хорошо, когда клиенты удовлетворены услугой или товарами, поэтому готовы еще раз вернуться в конкретный магазин или на сайт интернет-магазина. Поэтому задача менеджмента – превратить первичного покупателя в постоянного. Тогда стоимость его привлечения будет ниже по сравнению с покупателями-неофитами.

Чтобы достигнуть максимальной прибыли, торговцу потребуется оптимизация продаж. Этот же процесс запускается, если компания или вся страна переживает кризис, упала покупательская способность граждан или налицо перепроизводство. Кто занимается оптимизацией торговли? Это работа менеджера по продажам или целого отдела специалистов. Именно на их плечи ложиться задача увеличения продаж – в штуках, тоннах, среднего чека. Естественно, процесс должен сопровождаться ростом прибыли, иначе само задание будет считаться невыполненным.

Суть оптимизации продаж

Задача менеджера – увеличить продажи, получить при этом максимальную прибыль. Существует множество методик, как это можно сделать. Мы коснемся лишь некоторых – разберем самые известные, полезные, эффективные системы управления торговыми операциями.

При этом предприниматель – владелец бизнеса, должен понимать, что процесс оптимизации торговли должен быть системным, многоплановым и опираться на команду заинтересованных (мотивированных) людей.

Грани оптимизации – выберете тот, что подходит именно вам

Мы уже писали про то, что задача как оптимизировать продажи может быть признана самой многоплановой в мире. Действовать надо сразу во многих плоскостях. При этом существует несколько подходов – американский (пост-советский), и нео-русский. Предлагаем изучать каждый из них.

Классический (архаичный) подход к оптимизации продаж

Как правило, эти шаги предпринимает большинство отечественных управленцев, которые пытаются оптимизировать свои продажи, минимизировать убытки и увеличить прибыль. Заметим, что этот набор правил традиционный, и сейчас подвергается сильнейшей критике теми, кто показывает удачные примеры разумного планирования продаж или продвижения на рынке услуг, другого.

  1. Управленец инициирует сокращение сотрудников. Проблема – законодательство часто стоит на страже людей. Такой ход потребует дополнительных расходов.
  2. Сокращение окладов, ликвидация премий, уменьшение процентов от продаж. Согласитесь, что подобный метод снизит мотивацию тех сотрудников, кто добросовестно выполнял свои обязанности. Лучшие, потеряв материальный стимул, вынуждены будут перейти на работу к вашим конкурентам.
  3. Уменьшение заработной платы сотрудникам филиала, предприятия или отделения, которое дает прибыль, за счет чего «прокормить» убыточное. Еще один ход из области антимотиваторов. В этом случае прибыльному филиалу будет выгоднее перейти в категорию «убыточный», чтобы их «кормил» кто-то другой.
  4. Снижение цены на товары и услуги. Еще один совет из области антиутопии. Такой ход возможен только тогда, когда компания готова закрыться. Снижение цен «на все» минимизирует выручку. У компании не останется денег на развитие. Это скажется на качестве товаров/услуг. Все. Со временем уйдут даже самые лояльные и верные компании клиенты.

Советы Андрея Парабеллума – неорусский подход

Давайте возьмем за основу одноименный труд месье Парабеллума, в котором он попытался собрать весь комплекс оптимизации торговли. Теоретик нео-русского маркетинга вводит понятие «мнимой оптимизации». Речь идет про малозначимую экономию. Например, на зарплате, проценте от прибыли, туалетной бумаге, мыле или кофе для сотрудников. Владелец бизнеса думает, что он оптимизировался, а на самом деле такой подход лишь расхолаживает сотрудников, от которых в итоге будет зависеть объем продаж.

Конкретизация: направления, с которыми работают бизнес-оптимизаторы

  1. Постановка целей для конкретного бизнеса. Это может быть увеличение среднего чека, количество совершенных сделок, увеличение количества клиентов.
  2. Реструктуризация. Происходит оптимизация работы отдела продаж. Персонал не увольняется, а перемещается в соответствии с их способностями и навыками. Убираются дублирующие, лишние, неэффективные должности. Увеличивается количество продажников.
  3. Много внимания уделяется клиентоориентированности. Усиливается контроль за качеством продукта. Повышаются стандарты обслуживания покупателей/пользователей.
  4. Работа с конкурентами. Определение конкурентов, выявление их преимущества, работа над собственными недостатками, которая позволит бизнесу стать лучше, чем коллеги по отрасли.
  5. Организация работы отдела продаж. Управление. Мотивация. Разумное планирование розничных продаж – годовое, квартальное, месячное, недельное. Одновременно с этим увеличивается ассортимент – вводятся новые артикулы или целые товарные группы. Усиливается гарантийное обслуживание.
  6. Брендирование. Сюда входит все – от разработки брендбука до создания брендированного контента, которые рассчитаны на повышение узнаваемости товара, долговременную игру на рынке и сокращение трат на прямую рекламу в конечном счете.
  7. Налаживание снабжения компании товаром, отработка логистики, разработка способов доставки продукции покупателям. Последние пункты особо важны для оптовых продавцов и тех, кто организовывает бизнес-процессы в интернете.
  8. Формирование клиентской базы, работа с ней. Если товар или услуга имеют высокую цену, то работа с клиентами индивидуализируется.
  9. Разработка (копирование чужих) и внедрение способов привлечения клиентов.
  10. Грамотный мерчандайзинг. Этот пункт важен для розничных торговцев традиционных торговых точек – от киосков на остановке до супермаркетов. Грамотная расстановка товаров, зеркала, приятные запахи, заводная музыка спасли не один план планируемых продаж. Вернее, позволили говорить про перевыполнение плана и получение незапланированной прибыли.
  11. Присутствие компании в интернете.
  12. Создание системы множественных касаний покупателя.
  13. Массовые рассылки.
  14. Работа с качеством предоставляемых товаров.
  15. Работа над ассортиментом. Процесс может идти путем наращивания количества артикулов, можно увеличивать качество представленных товаров, а можно специализироваться на каком-то одном направлении или товаре.
  16. Ценовая политика компании. При этом массового покупателя интересует снижение цены. А вот небольшую группу покупателей предметов роскоши – ювелирные изделия, элитные автомобили, низкая цена оскорбит. Для них высокая стоимость является подтверждением статуса покупателя, поэтому «мелочиться» в этом случае категорически запрещено.
  17. Средний чек. В идеале он должен постоянно увеличиваться.
  18. Измеряемость бизнес-процессов. В этом поможет использование современных технологий. Например, перевод всех обращений клиентов, подсчет конверсии, коммуникации с покупателями, количество открытых/закрытых/несостоявшихся сделок и весь документооборот в систему CRM Битрикс.
  19. Гарантии, работа с возвратом. Нежелательные, но крайне важные для клиента операции.
  20. Создание индивидуальных продажных фишек компании.
  21. Сарафанное радио – возможность управления процессом. Не поверите, но плохие отзывы про продукт или услугу распространяются быстрее, чем хорошие. Зато никто не мешает компании запустить собственные – нужные им, оценки своей работы.
  22. Проработка плана масштабирования бизнеса.

Технология оптимизации управления продаж. Версия Генри Форда

Да, сейчас мы представим вам гениальные управленческие штучки легендарного американского миллионера, фабриканта и изобретателя конвейера – Генри Форда. В свое время он систематизировал проблемы, которые заметил на собственном производстве. А потом показал, как справлялся с ними. Любопытно, что этот опыт промышленника был перенесен на оптимизацию розничной торговли в стране с самой показательной рыночной экономикой (США). Студенты, постигающие маркетинг в этой стране, читают Генри Форда вместо библии.

Давайте воспользуемся идеями творца первого массового автомобиля в мире. Только помните, что перед нами – настоящая «капиталистическая акула», которой неинтересна тонкая душевная организация сотрудников отдела продаж. И он точно не оценил бы их навык «сидеть» в социальных сетях, пить кофе или страсть к посещению тренингов по развитию и самосовершенствованию.

  • Специализация увеличивает результат, а переключение между операциями приводит к потере времени.
  • Квалификация сотрудника – ценный производственный ресурс.
  • Нельзя тратить рабочее время высококвалифицированного специалиста на «дешевый» труд. Пусть им занимается тот, кто не имеет ценных профессиональных навыков.

Это советы для тех, кто занимается организацией работы менеджеров. По Генри Форду руководители бизнесов должны нанимать высококвалифицированный персонал, который будет «заводить» людей с более низким фондом заработной платы. Такие сотрудники должны уметь делегировать часть полномочий другим людям – менеджерам, персоналу. Это типичная оптимизация работы отдела, занимающегося продажами. Вернее, их стабильным увеличением через планирование управлением продажами.

Как оптимизировать продажи в интернете

Практическое руководство к действию

  1. Составляем основной план развития бизнеса.
  2. Разбиваем его на пункты. Одним из них обязательно будет оптимизация продаж. Пример планирования продаж можно подсмотреть у успешных конкурентов. В этом нет ничего зазорного, а работающая система в качестве примера еще никому не помешала.
  3. На ответственные этапы работы нанимаем квалифицированных сотрудников. Например, дизайнер должен быть с дипломом, а SEO-специалист или продажник – с солидным багажом оптимизированных сайтов, привлеченных сайтов, высокой конверсией или закрытых сделок соответственно.
  4. Нанятым специалистам можно делегировать полномочия.
  5. Настроив процессы, руководителю стоит уделить вниманию планированию собственного времени, чтобы текущие проблемы, которые периодически будут возникать, не лишали человека участия в других сферах жизни – общественной или личной.
Читать еще:  Bitcoin заработок и стабильный доход

Как оптимизировать работу с клиентами

Одного клиента беру, на другого смотрю, третьего примечаю, а четвертый мерещится.

Перефразировка из сказки

Валентина Катаева «Дудочка и кувшинчик»

Маленькой девочке из сказки Валентина Катаева для эффективного сбора ягод нужно было одновременно иметь и волшебную дудочку, и кувшинчик, но по условию задачи, заданной мудрым тренером стариком-боровиком, она могла выбрать что-то одно.

Так и продавцу очень часто не хватает хорошего инструмента для оптимальной работы с клиентами, подтверждением чего является печальная статистика о 50% клиентов, теряемых из-за неэффективного взаимодействия с ними.

Одна из основных проблем низкой результативности большинства сотрудников отдела продаж состоит в том, что они не могут применить к своим клиентам принцип Парето — выделить те самые 20% наиболее перспективных клиентов, которые смогут принести 80% прибыли. Из-за этого заметная часть времени продавцов уходит на работу с клиентами, не приносящими прибыли.

Плодотворная работа начинается с этапа оценки потенциальных клиентов. Этому процессу, к сожалению, многие компании уделяют мало внимания. Здесь очень важно правильно определить те критерии, по которым в дальнейшем будет происходить отбор «оптимальных» клиентов для осуществления продаж.

При поиске потенциальных покупателей сотрудникам отдела продаж нужно четко понимать, какую информацию нужно выяснить у клиентов в первую очередь, чтобы потом не тратить напрасно силы и средства компании на работу с «убыточными» клиентами.

Чтобы продавцам было легко классифицировать, а в дальнейшем и эффективно работать с клиентами, руководство отдела продаж должно предварительно разработать матрицу критериев оценки клиентов. Для этого следует подобрать такие параметры, чтобы, с одной стороны, они были необходимыми для оптимизации процесса продаж, а с другой — не требовали значительных усилий для получения от клиента соответствующей информации.

Первым принципиальным распределением будущих покупателей является классификация клиентов по потенциалу возможной прибыли (оборота) для компании-продавца.

Для получения такой информации можно использовать косвенные данные, характеризующие возможности клиента. Обычно их несложно получить из открытых источников или при первичных опросах потенциальных клиентов. Для многих продавцов таким критерием может служить общее количество сотрудников компании, ее оборот или доля рынка.

Например, если вы торгуете программным обеспечением для автоматизации деятельности определенной группы специалистов предприятия, вполне корректной оценкой возможной прибыльности клиента может служить количество работников данного типа в его штате.

Удобно взять для классификации стандартный принцип ABCD, часто применяемый в отделах продаж. В нашем случае можно использовать, например, такую классификацию:

1. Клиенты класса А (высокая возможная прибыль, обычно это ключевые клиенты).

2. Клиенты класса B (хорошая возможная прибыль).

3. Клиенты класса C (средняя возможная прибыль).

4. Клиенты класса D (низкая возможная прибыль).

Второй группой критериев оценки клиентов может быть маркетинговая ценность клиента. Наиболее разумным здесь было бы использовать следующий вариант классификации:

1. VIP-клиенты (всемирно или всероссийски известная торговая марка компании или производимых ею продуктов).

2. Амбициозные компании (еще не VIP, но ведущие активную маркетинговую деятельность и сообщающие об агрессивных планах по захвату рынка),

3. Обычные компании (все остальные).

Подобную информацию, как правило, получают на этапе выбора целевой аудитории для продвижения продукта, используя открытые или закрытые источники информации. Здесь, например, могут помочь поисковые системы Интернета: результаты обработки поискового запроса по названию компании наглядно демонстрируют маркетинговую активность клиента.

Очень важным критерием оценки потенциального покупателя является интерес клиента к покупке предлагаемых продуктов. Как показала практика, во многих сегментах совсем не сложно с помощью правильно поставленных вопросов выяснить, на какой стадии решения о покупке находится клиент:

1. Клиенту интересен продукт, он рассматривает вопрос о покупке подобного продукта (пусть даже имеются конкурирующие предложения).

2. Клиенту интересен продукт, однако в настоящий момент он еще не готов к его покупке.

3. Клиент имеет вялый интерес к продукту, на настоящий момент нет потребности в покупке продукта.

4. Клиента не интересует продукт (не осознал потребности или купил у конкурента).

Часто для первоначальной оценки потенциальных клиентов может использоваться их принадлежность к определенному (локальному или глобальному) сегменту рынка или к географической зоне.

При выборе клиентов следует обращать самое пристальное внимание на наиболее подготовленные к продаже продукта сегменты рынка (принцип «спелых яблок»). Критериями для подобной оценки могут служить такие факторы, как наличие в некоторых сегментах или географических зонах высокой конкуренции, приближение сроков замены старого оборудования на новое и т. п.

Учета приведенных критериев обычно вполне достаточно, чтобы оптимизировать количество компаний, на которые менеджерам по работе с корпоративными клиентами необходимо обращать первоочередное внимание.

При отборе потенциальных клиентов сотрудникам службы телемаркетинга или отдела продаж обязательно следует собрать информацию, необходимую для классификации клиентов по выбранным критериям.

Например, для продажи складского оборудования потребуется выяснить следующие моменты:

1. Примерная площадь склада.

2. Маркетинговый тип клиента (VIP, крупный дистрибьютор VIP-компании, амбициозный).

3. Уровень интереса клиента к покупке.

4. Сегмент рынка, в котором работает потенциальный клиент.

Накладывая соответствующие критериям фильтры, можно более четко классифицировать компании для определения оптимального регламента работы с ними и в конечном итоге повышения эффективности продаж.

Например, сразу можно сказать, что необходимо начинать активную работу в первую очередь с компаниями класса A и B, имеющими интерес к продукту и представляющими маркетинговую ценность, особенно если эти клиенты работают в нужных сегментах рынка.

Было бы разумным вообще не вести работу с клиентами, относящимися к классу D, не представляющими для вас маркетинговой ценности и не имеющими явного интереса к продукту.

Распределение клиентов по матрице критериев способно существенно помочь не только при составлении оптимального регламента работы, но и при формировании обоснованного прогноза продаж. О проблемах планирования при проведении продаж мы поговорим в следующий раз.

Оптимизация продаж агентства с помощью сегментации клиентов

Александра Логинова, директор по продажам компании eLama, рассказала, как систематизировать работу внутри отдела продаж и успешно передать клиента в проектную группу.

Сегментация клиентов

У каждого агентства есть своя целевая аудитория клиентов. Клиенты, как и пользователи в интернете, разные, со свойственными только им потребностями и намерениями. Система сегментации клиентов помогает выделить типажи, характеристики клиентов, с помощью которых можно понять, «ваш» ли это клиент и как с ним нужно работать.

В сегментации должны принимать участие все сотрудники — менеджеры и руководители — которые работают с клиентами.

Зачем сегментировать клиентов

  1. Систематизация знаний о клиентах. Во время мозгового штурма необходимо разделить клиентов на типажи, придумать имена для каждой группы. Таким образом, сотрудники будут ассоциировать название типажа с определенными клиентскими характеристиками и сразу понимать, как общаться с клиентом. Это пригодится, когда в команду пришел новый менеджер и еще не успел изучить подробно всех клиентов. Используя типы клиентов, он получает представление о них.
  2. Выработка стандартов по работе с каждым сегментом. Понимание, как работать с конкретным типажом, повышает качество общения. К этому нужно приступать только после сбора и систематизации знаний обо всех клиентах.
  3. Upsale. Благодаря сегментации легче понять, в чем нуждается клиент и что ему стоит предложить.
  4. Оптимизация ресурсов. Зная клиентов, менеджер может разумно управлять ресурсами. Например, уделять больше времени тем, кто в этом нуждается, и экономить его с теми, кто не готов долго обсуждать проект.

Теперь поговорим о том, из каких этапов состоит сегментация.

Шаг 1. Отбор

Посмотрите на всех клиентов, на цепочку их действий от начала сотрудничества с вашей компанией до их статуса на данный момент. Особенное внимание нужно обратить на следующие типы клиентов:

  1. Действующие клиенты показывают успешные сценарии продажи и работы. С этой группой нужно работать очень внимательно, в ней можно выделить типаж «идеального клиента».
  2. Ушедшие клиенты. Сценарий продажи прошел хорошо, но в процессе дальнейшей работы клиент прервал сотрудничество. Необходимо проанализировать, что именно пошло не так и почему. Определите, что нужно изменить на стадии продажи или в работе с этим клиентом, чтобы не повторять ошибки.
  3. Несостоявшиеся продажи необходимо регистрировать, как и все входящие заявки, например, с помощью CRM. Определите причины, почему продажа не состоялась, и постарайтесь избавиться от них.

Шаг 2. Признаки

На данном этапе собраны все портреты клиентов, мнения сотрудников, придуманы имена для типажей. Теперь необходимо систематизировать все эти данные, благодаря этому получится выделить признаки сегмента.

Каждое агентство использует свой список признаков, сотрудники могут оценивать клиента по многим параметрам. Разберем несколько базовых примеров, которые можно использовать в качестве основы. Получив ответы на эти вопросы, легко понять, относится ли клиент к вашей целевой аудитории.

  1. Сфера. Посмотрите на действующих клиентов и на тех, кто ушел, — в каких сферах деятельности они работают? Задайте себе вопрос, есть ли в этом какая-то закономерность? Имеет ли влияние сфера деятельности на лояльность клиента или это совсем неважно?
  2. Уровень знаний. Определите, насколько хорошо сотрудник, с которым вы общаетесь, понимает ваши услуги. Владелец бизнеса или менеджер может совершенно не разбираться в рекламе, но будет ожидать определенный результат — это один из типажей. И наоборот, есть клиенты, которые окончили курсы, следят за новостями и даже готовы давать вам советы, как правильно работать. Нужно принять решение, как вы работаете с клиентами разных уровней подготовки. Например, если клиент считает, что в кампании нужно добавить минимум 150000 ключевых слов и размещаться только на третьем месте спецразмещения.
  3. Система принятия решений. За принятие решений в компании могут быть ответственны как один человек, так и несколько. Например, в банковской сфере в это вовлечено большое количество людей, зачастую из разных департаментов, поэтому агентство может ждать ответ месяц и даже больше. Например, самый удобный вариант — общаться напрямую с собственником организации, если речь о малом бизнесе. Если вы общаетесь с менеджером, то решения будут принимать уже два человека. В таком случае необходимо учитывать, что важно для каждого из них: технического директора, например, в первую очередь заинтересует безопасность хранения данных, бухгалтера — финансовые вопросы, директора по маркетингу — бюджет и выполнение KPI.
  4. Сезонность. Определите, характерна ли бизнесу сезонность? Оцените, как распределяются бюджеты и когда в компании сезон продаж. Соотнесите со временем, когда пришел клиент. Это очень важно, если у клиента максимальный уровень продаж в декабре, а сейчас уже октябрь. В таком случае нужно предлагать дополнительные услуги или настройки, настроить ретаргетинг, запустить Яндекс.Аудитории и др. Это лучше сделать сейчас, чтобы подготовить кампании к сезону продаж.
  5. Бюджет. В начале сотрудничества необходимо узнать, на какую сумму рассчитывает клиент. Многие называют конкретную сумму и просят выжать максимум за эти деньги. Но не все готовы охотно делиться информацией. Для одних бюджет — это коммерческая тайна, другие ждут, пока представитель агентства озвучит цифру, с которой можно согласиться или отказаться. Поймите для себя, как этот вопрос встречают ваши клиенты, а также проследите, что с ними произошло дальше.
Читать еще:  Доход на вложенный капитал это

Шаг 3. Каждому сегменту — чеклист

На данном этапе определены сегменты, есть понимание портрета клиента, и нужно это зафиксировать и записать. Оформлением должен заниматься человек из отдела продаж, для него это будет интересной игрой, так как в процессе он сможет построить сценарии успешной работы с клиентом.

Для каждой группы нужно описать четыре базовых процесса взаимодействия с клиентом. По усмотрению специалистов этот список может быть дополнен или сокращен.

  1. Вопросы, которые необходимо задать. Подготовьте стандартные вопросы, которые обязательно нужно задать при первом общении. Это помогает быстро определить тип клиента и не упустить крупный проект. Вот пример. Пришла заявка с бюджетом на кампанию 5000 рублей и оплатой за сопровождение рекламной кампании 5000 рублей. Можно подумать, что это не очень привлекательная сумма, и не ответить на заявку. Но если задать вопросы, можно выяснить, что, например, это магазин элитных аксессуаров и через два месяца у них начинается сезон продаж. Сейчас компания готовится к сезону, а потом планирует значительно увеличить бюджет, что очень выгодно для агентства.
  2. Стандартные возражения и их отработка тоже должны быть прописаны. Собрать списки возражений и ответов можно или в общем файле или отдельно по каждому сегменту. Так, менеджеры всегда будут знать, как ответить на стандартные возражения, вроде «дорого», «руководителя нет в офисе» и в какой момент предложить скидку.
  3. Стандартные письма — заранее подготовленные шаблоны ответов. Письма должен писать менеджер, который работает с клиентом. Затем текст можно передать копирайтеру, чтобы сделать его привлекательнее.
  4. Список событий. В компании должны быть прописаны этапы, которые проходят клиент и менеджер. Невозможно начать работать с клиентом, если он не оплатил, или получить деньги, если не подписан договор. Лучше, если список событий, которые должны произойти, будет представлен наглядно. Например, вы позвонили клиенту и уже знаете, для чего, на какие вопросы ответит клиент, что предложить в зависимости от вариантов исхода разговора.

Стандартное предложение vs. индивидуальное

Индивидуальное коммерческое предложение — это уникальное предложение, специально подготовленное для клиента. Уникальное предложение должно быть написано понятным языком, и если присутствуют термины, их нужно объяснить в тексте. Может возникнуть ситуация, когда клиент не до конца понял информацию, и из-за этого выбрал предложение конкурентов.

Когда нужны уникальные предложения:

  1. Если стандартные шаблоны еще не наработаны для отдельного типа клиента.
  2. Если у вас большой набор услуг, то под каждого клиента вы собираете отдельное предложение, например, «SEO+контекст». Таким образом, получается «конструктор» из блоков, которые потом можно комбинировать между собой.
  3. Если ваши цены выше цен конкурентов. В данном случае вы продаете особое отношение к клиенту: индивидуальное КП, частые встречи и обсуждения проекта.

Во всех остальных случаях используются стандартные предложения. Все индивидуальные предложения в конечном итоге систематизируются. Даже в крупных агентствах за основу предложения берется шаблон и затем дорабатывается. Например, к описанию работы компании можно добавить индивидуально разработанный медиаплан или прайс-лист. Для каждого типа клиента должно быть написано стандартное предложение.

Передача клиента из продаж в продакшн

Когда пройдены описанные выше этапы цепочки (сегментация, предложение), менеджер по продажам должен подготовить клиента и рассказать, что будет после подписания договора, какие будут предприняты шаги и в какой срок. Желательно познакомить клиента с менеджером проектной группы. В свою очередь у клиента формируются ожидания. Каждый следующий шаг после подписания договора должен соответствовать ожиданиям клиента.

Благодаря сегментации команда, которая будет работать с этим проектом, понимает, какие ожидания у клиента.

Советы, как выстроить передачу клиента из продаж в продакшн без стресса для всех:

  1. Анализируйте работу с клиентом после передачи. Обязательно собирайте обратную связь от коллег из проектной группы. В процессе передачи клиента могут появиться сложности.
  2. Собирайте и систематизируйте данные.
  3. Внедрение изменений в сегменты и сценарий продажи.

Составьте чек-лист передачи клиента, где прописан каждый этап. Например, для нас один из важных пунктов в чек-листе — это запрос доступов к рекламным аккаунтам.

Вывод

Систематизация данных и разработка стандартных процессов по работе с клиентом помогают на каждом этапе сотрудничества. Сегментация, сценарии продаж и управление ожиданиями повышают показатели эффективности продвижения клиента, а также и работы команды в целом.

Оптимизация работы отдела продаж

Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» — инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.

Чтобы этот «механизм» привести в движение, нужна инструкция, которая поможет сделать из «кучи винтиков» работающую без перебоев «машину».

Работу отдела продаж можно и нужно автоматизировать. Но эффект в виде увеличения продаж будет только в том случае, если в компании уже существует отработанная технология продаж. В противном случае автоматизация продаж регламентирует «броуновское движение».

Если Вы хотите получить те результаты, которые ожидаете от внедрения CRM, необходимо «подготовить почву», чтобы система CRM «прижилась». «Подготовить почву» — значит оптимизировать работу отдела продаж.

Оптимизация работы отдела продаж. Инструкция по применению

Комплекс мероприятий по оптимизации работы отдела продаж проходит в несколько этапов.

I этап: Диагностика системы продаж

Цель этапа: Понять, насколько организация работы менеджеров по продажам и методы их работы соответствуют стратегии компании. Получить ответ на вопрос: «Целесообразна ли автоматизация отдела продаж?»

На данном этапе проводятся глубинные интервью с собственником бизнеса, руководителем отдела продаж, менеджерами по продажам, а так же с клиентами.

В ходе общения с собственником бизнеса становится понятно, существует ли «стратегия войны» и система целей в виде «дерева целей», какой она должна быть, если ее пока еще нет.

CRM система – это оружие, которое поможет победить в конкурентной борьбе только в том случае, если у высшего руководства есть четкое видение будущего желаемого состояния компании и «пошаговое» представление, каким образом можно перейти в это состояние.

Как и любое оружие, CRM система может «пристрелить» тех, кто не умеет с ней обращаться.

Важен не только сам факт наличия стратегии и «дерева целей», но и готовность со стороны персонала следовать этим целям на всех уровнях управления.

Стратегия и цели отдела продаж должны быть хорошо известны руководителю отдела продаж, который должен донести стратегию и то, как ее реализовать до торгового персонала. Важную роль здесь играет и позиция руководителя отдела продаж, его авторитет в коллективе. Опыт показывает, что часто позиция руководителей отделов продаж слабая. Как правило, это связано с несовершенством инструментов контроля работы менеджеров по продажам.

Читать еще:  В какое время выгодно работать в такси

Интервью с менеджерами по продажам позволяет выявить их «боевые навыки» и проверить «боевой дух», так как на результативность их работы влияет и профессионализм, и личная мотивация, удовлетворенность системой материального вознаграждения.

Независимый взгляд эксперта необходим и в отношении «поля битвы» — клиентов. Интервью с клиентами поможет составить «независимый портрет компании» с точки зрения клиента и сопоставить его с тем образом, который сложился у собственника бизнеса. Интервью с клиентом позволяет также увидеть направления улучшения продукта и модели продаж, оценить потенциал развития рынка, понять, насколько можно увеличить продажи.

На данном этапе собственник бизнеса получает «фотографию» работы отдела продаж, которая поможет понять, насколько хорошо торговый персонал исполняет свои обязанности: кто действительно работает, а кто получает зарплату просто так, почему и на каких этапах происходит потеря клиентов.

II этап: Формирование стратегии

На этапе формирования стратегии собственник бизнеса совместно с консультантом разрабатывают новую или корректируют существующую стратегию «ведения боевых действий», «вооружают» менеджеров тактическими приемами.

На данном этапе происходит распределение зон ответственности между собственником бизнеса, руководителем отдела продаж, менеджерами по продажам, консультантом.

Консультант проводит совещания, тренинги для определения портрета клиента, уточнения продукта, модели продаж.

Портрет клиента необходим для четкого понимания (как на стратегическом уровне, так и на уровне менеджеров по продажам), кто является клиентом, а кто им не является. Портрет клиента создает единый «образ клиента» для каждого сотрудника компании.
Но не только «единый образ клиента» нужен для работы отдела продаж. Важно, чтобы каждый сотрудник отдела продаж, руководитель отдела продаж, владелец бизнеса понимали, в чем суть и уникальность их товара, чем их товар отличается от конкурентов.

На этапе формирования стратегии проводятся тренинги для менеджеров по продажам, чтобы выработать сценарий действий для каждого этапа продаж.

По результатам проведенных тренингов пишется «корпоративная книга продаж» — корпоративный стандарт коммуникации с клиентом, обязательный к исполнению всеми сотрудниками отдела продаж.

«Корпоративная книга продаж» дополняется регламентами с указанием ежедневного количества визитов, звонков, сделок для каждого менеджера.

Разработанный коммуникативный сценарий для каждого действия менеджеров по продажам «оттачивается» на тренингах.
В результате проведенных работ собственник бизнеса получает технологическую карту продаж, содержащую точную информацию о бизнес-процессах, лицах, ответственных за каждое действие, результатах их действий.

Этап посттренинга предполагает организацию работы отдела продаж согласно «корпоративной книге продаж» и регламентам. На этом этапе необходима ежедневная постановка задач менеджерам по продажам и ежедневный контроль выполненных задач.

Для Вашего отдела продаж определена понятная система работы. Вы знаете, что такая последовательность действий, выполняемая менеджером по продажам, гарантированно приведет к успешной продаже. Единственный вопрос: «Каким образом сделать так, чтобы менеджер по продажам стал работать по новой, а не по привычной лично ему схеме»?

Зафиксированный на бумаге алгоритм работы отдела продаж окажется действенным до тех пор, пока его выполнение будет тщательно контролироваться руководством. Возможно, это продлится неделю, две или даже месяц. При отсутствии со стороны коммерческого или генерального директора глубокого погружения во все процессы продаж и постоянного наблюдения за работой менеджеров, какие-то действия по продаже постепенно начнут забываться, игнорироваться или теряться.

Подобной ситуации можно избежать, зафиксировав алгоритм продаж в информационной системе. Разработанная последовательность действий зашивается в программном продукте, что обеспечивает стабильность ее исполнения.

Помощником по выполнению текущих задач для менеджера по продажам и инструментом контроля и анализа для руководителя отдела продаж может стать автоматизированная CRM система. Система, с одной стороны, подсказывает менеджеру, какой нужно сделать следующий шаг в соответствии с утвержденной последовательностью действий, предоставляя всю необходимую для данного этапа информацию. С другой стороны, обеспечивает руководителю полный контроль над отделом продаж, давая возможность отслеживать все работы, выполняемые менеджерами. При этом осуществляется не только оценка количества совершенных менеджерами действий, но и корректность их выполнения.

Другим положительным моментом является то, что автоматизированная система продаж снижает зависимость от человеческого фактора. Менеджер по продажам может уйти в отпуск, взять больничный или сменить работу, но при этом вся информация, которой он владел, остается в системе. Причем сохраняются не только сведения по базе клиентов, но также все сценарии взаимодействия между клиентом и компанией. В случае ухода менеджера, руководителю не нужно выискивать информацию, на чем же закончилось взаимодействие с клиентом. Руководитель всегда в курсе событий

Как происходит работа в программном продукте?

В современных CRM предусмотрены удобные инструменты работы на уровне менеджера и руководителя.

У каждого менеджера есть рабочий стол – календарь задач пользователя. Календарь задач содержит информацию о действиях, которые менеджер должен выполнить в текущий момент, с возможностью различных фильтраций: задачи на сегодня, задачи на будущее, просроченные задачи. Задачи ставятся автоматически системой по ходу выполнения процесса продаж. Выполняя одну задачу, менеджер неизбежно переходит на стадию выполнения следующей до тех пор, пока бизнес-процесс продажи не будет завершен. При этом в системе заложены различные варианты развития событий: бизнес-процесса продаж может иметь как успешное завершение, так и неуспешное завершение.

В системе не только зашивается алгоритм процесса продажи, но также закладываются скрипты поведения на каждом этапе действий. Например, процесс продаж состоит из следующих шагов: холодный звонок, выявление потребностей, потом подготовка и презентация коммерческого предложения, работа с возражениями, обсуждение договора и т.д. Для каждого шага прописан в виде скрипта определенный сценарий. Скрипт – это дополнительная сопутствующая продажи информация, которая формируется руководителем отдела. Также скрипт содержит общий контекст бизнес-процесса, который осуществляется с клиентом, и документы, которые ранее были использованы в работе с ним. Менеджер, находясь на той или иной стадии продажи, может оперативно получать необходимую для выполнения задачи информацию. В течение дня менеджер выполняет самые разнообразные задачи по разным этапам работы с разными клиентами по разным бизнес-процессам продаж. При обращении к скриптам переключение на нужный контекст происходит довольно быстро, т.к. не надо тратить много времени на поиски необходимой сопутствующей информации. Таким образом, повышается быстрота и эффективность работы менеджера.

У руководителя есть, во-первых, монитор руководителя, на котором он видит какие задачи исполняют все пользователи CRM. Во-вторых, для руководителя предусмотрена возможность настраивать разные процессы. Система позволяет создавать любые отчеты по нужным показателям. В том числе, например, отчет по отклонениям.

В момент моделирования процесса в CRM, владелец процесса может указать ключевые чек-поинты (точки контроля). Например, если просрочена дата подготовки коммерческого предложения, в cистеме возможно настроить формирование соответствующего события. Это может быть уведомление для руководителя продаж в виде сообщение в окне программы или письма по почте. Руководитель информируется обо всех отклонениях от стандартного прохождения бизнес-процесса продаж, и может оперативно принимать по ним решения. Таким образом, достигается оперативность управления продажами.

Руководитель отдела продаж имеет богатый инструментарий для анализа статистики по продажам. Одним из наиболее популярных отчетов является «воронка продаж». Из этого отчета руководитель получает сведения, как в целом происходит процесс продажи и как осуществляется процесс конвертации клиентов из одной стадии в другую. Анализ подобных показателей происходит как в разрезе работы отдельных менеджеров, так и разных продуктов или регионов. Все аналитики, которые необходимы для анализа процесса продаж, настраиваются в пользовательском режиме. Привлечение программистов необходимо только при разработке сложных процедур создания новых объектов, либо трансформации данных.

IV этап: Управление продажами

На заключительном этапе происходит завершение процесса внедрения CRM, корректировка системы материального вознаграждения, принципов подбора персонала.

Разработанная и внедренная технология продаж позволяет набирать сотрудников в отдел продаж без опыта работы. При этом продажи могут вырасти, т.к. даже «новички» смогут быстро ориентироваться в своих задачах, действиях и их результатах.

Материальное вознаграждение менеджеров основано на анализе «воронки продаж», оценке стоимости каждого действия менеджера по продажам: получение контакта, звонок, встреча, заключение сделки. Такая система материального вознаграждения, интегрированная в CRM, позволит в дальнейшем выявить неэффективность действий и бездействие менеджеров по продажам, также избежать переплат в их материальном вознаграждении.

В долгосрочной перспективе произойдет увеличение объема продаж за счет более качественного выявления потребностей клиентов и своевременного их удовлетворения, а также за счет повышения эффективности работы отдела продаж.

Автоматизируя продажи с помощью CRM, Вы получаете не только «автомобиль» в виде рабочей модели продаж, но и «топливо», которое приведет Вашу «машину продаж» в движение – систему мотивации торгового персонала. Теперь Вы сможете точно оценить вклад каждого сотрудника в получение финансового результата.

Компания «BusinessCom»
Сергей Кошечкин — к. э. н., доцент (International Institute of Economics, Law and Management), Директор компании «BusinessCom»
Анна Щеглетова — маркетолог компании «BusinessCom»

Компания «Константа»
Андрей Шишкин — генеральный директор компании «Константа», эксперт-практик в области автоматизации систем учета и управления
Арина Кузнецова — начальник отдела маркетинга компании «Константа»
Екатерина Степанищева — маркетолог компании «Константа»

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector